Cuando era director de Programas y Estrategia en una organización sin fines de lucro, tenía varias decenas de personas a mi cargo y seis personas que me reportaban directamente.
Tenía un equipo muy bueno. Pero a veces (y quizá esto le resulte familiar) venían a mí con problemas. O alguien planteaba un problema a su jefe, quien lo llevaba a su propio jefe, quien finalmente me lo planteaba a mí.
En mis primeros años como gerente, no tenía muy claro cuál era mi trabajo. Al principio pensaba que consistía en resolver problemas, en lugar de formar un equipo capaz de resolverlos por sí mismo. Para cuando llegué a un puesto ejecutivo, ya lo entendía mejor. Pero hay una herramienta que me habría gustado tener desde el principio.
Cuando surgía varias veces el mismo tipo de problema o dificultad, normalmente reunía a todas las personas involucradas y les preguntaba:
- ¿Cuál es el problema?
- ¿Qué podemos hacer al respecto? Pensemos en todas las opciones posibles.
- ¿Cuáles de esas opciones son más viables?
Por lo general, el equipo encontraba una solución. Como estaban más cerca del problema, su solución casi siempre era mejor que la que yo habría encontrado por mi cuenta. Esas tres preguntas eran útiles.
Pero debí haber preparado mejor a mi equipo para responderlas antes de que el problema llegara a mí.
Dan Martell describes one way to do this in his book Buy Back Your TimeDan Martell describe una forma de hacerlo en su libro Buy Back Your Time, lo llama 1-3-1. Antes de llevar un problema a su jefe, una persona del equipo presenta:
- 1 problema claramente definido
- 3 posibles soluciones
- 1 recomendación
Recientemente, una directora ejecutiva con quien trabajo me contó que sentía que su equipo le llevaba muchos problemas sin resolver. Esto estaba reduciendo el tiempo y la capacidad que tenía para concentrarse en la estrategia y en el trabajo que solo ella podía hacer.
Le compartí el marco 1-3-1, como dice Martell, un problema bien definido es un problema medio resuelto. Ella comprobó rápidamente que compartir este marco con su equipo y establecer la expectativa de utilizar el 1-3-1 ayudaba.
Unos meses después, me contó que había notado dos cambios. Primero, tenía más espacio para concentrarse en las estrategias y pensar con claridad, algo difícil de conseguir cuando se pasa toda la semana resolviendo pequeños problemas. Segundo, su equipo estaba asumiendo más responsabilidad; estaban mejorando en la forma de definir problemas, considerar las ventajas y desventajas de cada opción y confiar en su propio criterio.
Me habría gustado conocer el 1-3-1 cuando tenía un equipo grande. Si lo prueba, me encantaría saber cómo le funciona.
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