A principios de 2024, McKinsey publicó el estudio que yo habría realizado si hubiera contado con un presupuesto de investigación de varios millones de dólares.
El estudio aborda una pregunta que las y los líderes de sistemas educativos, organizaciones sin fines de lucro y entidades financiadoras de todo el mundo están tratando de responder:
¿Por qué sólo algunos esfuerzos logran mejoras sostenidas en el aprendizaje en estudiantes a gran escala, mientras que la mayoría no lo consigue?
Los hallazgos del informe son claros y pueden aplicarse en la práctica. Recientemente lo compartí como lectura previa para varios talleres con organizaciones aliadas, y los participantes me dijeron que había valido la pena dedicarle tiempo.
Como se imaginarán, el equipo de investigación de McKinsey profundizó bastante en esta cuestión. Analizó datos de todo el mundo, entrevistó y encuestó a cientos de líderes y especialistas en educación.
Solo el 20 % de las y los líderes encuestados dijo que sus esfuerzos de transformación habían alcanzado sus objetivos de aprendizaje estudiantil y de mejora del sistema.
Luego, McKinsey identificó 14 sistemas educativos que, al menos para mí, parecían tener poco en común… salvo por una cosa, y es una muy importante: sus estudiantes están progresando.
La lista incluye sistemas nacionales tan diversos como Estonia, Malawi y Perú, así como sistemas a nivel estatal o regional tan distintos como Ceará, en Brasil; Mississippi, en Estados Unidos; y Punyab, en India. Los investigadores estudiaron qué tenían en común estos 14 sistemas.
Identificaron siete “palancas”. Ninguna de ellas es revolucionaria, pero en conjunto, cambian drásticamente las probabilidades de alcanzar el éxito. De hecho, los sistemas que utilizaban seis o siete de estas palancas tenían aproximadamente seis veces más probabilidades de alcanzar sus objetivos para mejorar los resultados estudiantiles y transformar el sistema, frente a aquellos que utilizaban cuatro o menos.
Tuve que leer eso un par de veces para asimilar la magnitud del hallazgo.
Entonces, ¿cuáles son estas palancas? En palabras de McKinsey:
Ver estas palancas en conjunto ayuda a explicar por qué los programas e intervenciones prometedores con tanta frecuencia terminan produciendo resultados decepcionantes.
Aunque mi presupuesto de investigación ha sido descrito como “considerablemente menor” que el de McKinsey, veo un patrón en todo el ámbito educativo. Si tuviera que ponerle números, diría que aproximadamente el 80 % de las conversaciones sobre cómo mejorar los resultados de aprendizaje se concentra en qué implementar. Tal vez un 20% se concentra en cómo implementarlo de manera efectiva.
Los hallazgos de McKinsey sugieren que ese equilibrio está desajustado. Las y los líderes encuestados señalaron las prioridades en conflicto como el desafío que mencionaron con mayor frecuencia.
En mi trabajo, veo una de las formas en que esas prioridades en conflicto se van acumulando. Una implementación débil puede hacer que un programa o intervención prometedora parezca ineficaz. Cuando los resultados no cumplen las expectativas, las y los líderes pueden pasar a otra cosa sin responder una pregunta fundamental: ¿elegimos la intervención equivocada o nunca le dimos lo que necesitaba para funcionar?
Con frecuencia, una nueva prioridad se suma a una anterior que todavía está implementada solo parcialmente y ambas compiten por la misma capacidad limitada.
Así que esta es la invitación de esta semana: elija una de las principales prioridades de su organización para mejorar el aprendizaje de las y los estudiantes y hágase dos preguntas:
¿Cuáles de estas palancas están más fortalecidas? ¿Cuál necesita más atención?
Y si usted es una persona o entidad financiadora que apoya procesos de cambio sistémico, le invitaría a considerar lo siguiente: ¿En qué medida su financiamiento contribuye a una implementación sólida? ¿En qué aspectos podrían sus requisitos estar agregando trabajo que compite con aquello que las organizaciones beneficiarias ya están tratando de implementar?
Ah, y puede leer aquí el resumen de 19 páginas de McKinsey o el informe completo de 139 páginas. Link.
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