Han pasado cerca de dos años desde que creé una dirección de correo electrónico de ADGN, y se han registrado alrededor de 6,000 correos que analizar. Tenía curiosidad: ¿hay algún tipo de correo al que responda una y otra vez?
La semana pasada, gracias a un análisis de IA de mi bandeja de entrada, descubrí que, efectivamente, soy como un disco rayado que se repite ante una audiencia que cambia constantemente.
El correo más común suele venir de alguien que ocupa un cargo de liderazgo en una escuela, un sistema escolar, una fundación o una organización sin fines de lucro. Más o menos, dice así:
Hola, Rob: estamos considerando hacer X. ¿Cree que X es una buena idea?
La “X” normalmente consiste en implementar o financiar un nuevo programa, herramienta u oportunidad. Casi siempre hay buenas razones para hacerlo y el tono implícito suele inclinarse hacia el sí.
Y lo entiendo. Cuando yo estaba al frente de una escuela y, posteriormente, de una organización sin fines de lucro, muchas veces decía que sí. Había muchas razones: el FOMO (el miedo a quedarse fuera), la presión por obtener resultados, un estudio de terceros que mostraba resultados sólidos o una buena relación entre costo y beneficio, o simplemente que alguien más estaba dispuesto a pagarlo.
Desde entonces, he tenido mucho tiempo para reflexionar sobre por qué decir “sí” a algo bueno a veces es un error, y para identificar cómo el mismo patrón se repite en otras organizaciones. Con demasiada frecuencia, las y los líderes dicen que sí a demasiadas ideas “buenas”, y eso termina abrumando a sus equipos, sobrecargando a las personas a las que sirven y diluyendo la intensidad y el enfoque de su labor más importante. ¡Vaya, créanme que lo sé!
Pero nunca digo eso en mi respuesta, porque: quizá esta vez sí deberían hacerlo; tal vez sea una gran idea; o tal vez sea exactamente lo que necesitan en este momento.
Así que, en lugar de eso, reformulo la pregunta. Por lo general, respondo algo así:
Hola, Alex:
Estoy seguro de que hay muchas buenas razones para hacer esto. Podrían comenzar con una lista de ventajas y desventajas, pero me pregunto si usted y su equipo de liderazgo podrían empezar haciéndose dos preguntas:
- ¿Qué tan seguros estamos de que hacer esto ayudará a nuestras personas usuarias a alcanzar nuestra definición de éxito, y qué evidencia respalda esa seguridad?
- ¿Cuáles podrían ser los costos ocultos de hacer esto, especialmente en términos del tiempo y la capacidad de concentración de nuestro personal y de las personas usuarias?
Si empieza a generar una lista de razones para hacerlo, probablemente esa lista resultará bastante convincente. Estas preguntas me resultan más útiles porque se puede identificar si están considerando implementar una buena idea, pero que no necesariamente sea ideal para su organización en dicho momento.
O quizá sea exactamente lo que necesitan, en el momento adecuado, y responder estas preguntas les ayude a decir que sí con mayor confianza.
Si esto le genera curiosidad, la próxima vez que surja una oportunidad, considere estas dos preguntas. Me encantaría saber qué sucede.
ES 
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